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Führungstechniken sind Methoden, die ein effizientes Führen von Mitarbeitern ermöglichen sollen. Ziel der Führungsbestrebungen ist es, das Verhalten und die Einstellungen der Mitarbeiter dahingehend zu beeinflussen, dass diese ihre Arbeitsleistung im Sinne der Unternehmensziele einsetzen. Eine zentrale Komponente der Personalführung ist die Kommunikation zwischen Führungskräften und Arbeitnehmern. Unter die klassischen Personalführungsaufgaben fallen die Personalauswahl und der Einsatz von Personal. Die Führungstechniken tragen dazu bei, dass die Personalführung effizient und unternehmenszielorientiert erfolgt, etwa indem geeignete Anreizstrukturen etabliert werden. Wichtige Zielvariablen sind die Mitarbeitermotivation und die Personalentwicklung: Führungstechniken werden eingesetzt, um Arbeitnehmer zu motivieren und sie für ihre Arbeitsaufgaben optimal zu qualifizieren. Dies wiederum spielt in die Markt- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ein: Unternehmen werden besser dazu befähigt, sich an verändernde Umwelt- und Arbeitsmarktentwicklungen anzupassen. In einer Organisation können unterschiedliche Führungstechniken zum Einsatz kommen. Zentral sind insbesondere Management-by-Techniken. Im Folgenden ein Überblick über die bekanntesten Führungstechniken.
Management by Objectives (MbO): Diese Form der transaktionalen Führung lässt sich mit „Führen durch Zielvereinbarungen“ übersetzen. Zentral für das MbO ist der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter: Beide vereinbaren gemeinsam in einem Zielsetzungsgespräch konkrete Ziele, die der Arbeitnehmer in einer definierten Frist erreichen soll. Dieser kooperative Prozess soll dazu beitragen, dass der Mitarbeiter sich mit den Zielen identifiziert und motiviert ist, diese zu erreichen. Um die Zielerreichung zu messen, werden Kontrolldaten festgelegt. MbO ist eine ergebnisorientierte Führungstechnik, die auf messbare Ziele setzt. Diese können mithilfe einer Zielhierarchie für den einzelnen Mitarbeiter, eine Hierarchieebene oder Organisationseinheit definiert werden. Der Zielbildungsprozess erfolgt in der Regel mehrstufig. Zur Zielformulierung hat sich die SMART-Formel bewährt:
Die Management-Technik bietet Mitarbeitern Gestaltungsspielraum: Sie haben die Möglichkeit, ihre Vorstellungen bei der Zielgestaltung einzubringen. Unternehmensziele und Mitarbeiterziele lassen sich gezielt in Einklang bringen, was die Bindung an das Unternehmen und die Motivation steigern kann. Der Mitarbeiter verfügt über eine große Eigenverantwortung bei der Zielerreichung, so dass die Führungskraft entlastet wird. Der Anspruch, in einer bestimmten Frist ein definiertes Ziel zu erreichen, kann jedoch in Leistungsdruck ausarten – insbesondere wenn die Ziele sehr hoch gesteckt sind. Zur Messung der Zielerreichungsgrade ist eine Kontrolle des Mitarbeiters erforderlich. Eine hohe Ergebnisorientierung kann dazu führen, dass die Quantität einer Leistung über die Qualität gestellt wird.
Management by Exception bedeutet übersetzt „Führen nach dem Ausnameprinzip“. Mitarbeiter erledigen Routineaufgaben weitgehend eigenverantwortlich und die Führungskraft interveniert nur in Ausnahmefällen. Um Abweichungen festzustellen, müssen a) konkrete Ziel- und Soll-Werte definiert werden und b) diese Werte kontrolliert werden, z. B. mithilfe eines Kontroll- und Reportingsystems. Toleranzgrenzen, die nicht überschritten werden dürfen, müssen festgelegt und überwacht werden. Sollten die Grenzen für die zulässigen Abweichungen transzendiert werden, greift der Vorgesetzte ein. Soll- und Ist-Werte sind regelmäßig zu vergleichen, um Ausnahmefälle aufzudecken. Darüber hinaus ist eine klare Zuschreibung der Zuständigkeiten erforderlich. Das MbE trägt zu einer Entlastung der Führungskräfte bei, da Mitarbeiter Routineaufgaben weitgehend selbständig erledigen. Die höhere Eigenverantwortung kann die Mitarbeitermotivation positiv beeinflussen. Der Kontrollaufwand für die Führungskraft ist relativ gering, stellt jedoch einen zentralen Faktor für den Erfolg der Technik dar: Eine zu laxe Kontrolle oder Versuch der Mitarbeiter, Misserfolge zu verbergen, kann sich schädlich auf Unternehmensergebnisse auswirken. Bei der MbE besteht das Risiko, dass sich Mitarbeiter primär mit Routinetätigkeiten beschäftigen müssen und es ihnen an Abwechslung fehlt.
Wie der Name „Führen durch Delegation/Aufgabenübertragung“ schon sagt, delegiert die Führungskraft bei dieser Technik Aufgaben an Mitarbeiter. Durch die Delegation kann die Führungskraft Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse auf ihre Mitarbeiter übertragen. Dafür müssen zunächst die jeweiligen Befugnisse (z. B. Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse) definiert und der Aufgabenumfang abgesteckt werden. Management by Delegation wird zum Beispiel dafür eingesetzt, um die Führungskraft zu entlasten und sie von einem zu hohen Aufgabenberg zu befreien: Sie delegiert To-dos an andere und ist nur noch für deren Kontrolle zuständig. Dadurch hat sie mehr Zeit auf die Fragen der Mitarbeiter einzugehen. Haben Mitarbeiter einen speziellen Kompetenzbereich und verfügen sie in diesem Gebiet über tiefere Sachkenntnisse als die Führungskraft, kann die Delegation sinnvoll sein. Die höhere Verantwortung und Entscheidungskompetenz können sich positiv auf das Verantwortungsgefühl und die Motivation der Mitarbeiter auswirken. Führungskräfte gewinnen Kapazitäten, um sich anderen Kernaufgaben zu widmen. Führt die Delegation dazu, dass sich Mitarbeiter zu sehr **beansprucht **fühlen, kann dies die Motivation hingegen dämpfen.
Das Führen durch Ergebnisorientierung stellt die Ergebnisse einer Leistung in den Fokus. In dieser Hinsicht ist die Technik vergleichbar mit dem MbO. Voraussetzung für die Führungstechnik ist, dass konkrete Zielvorgaben definiert und Soll- und Ist-Werte regelmäßig verglichen werden. Die Führungskraft fungiert als wichtige Kontrollinstanz, um die Zielerreichung zu überprüfen. Im Unterschied zum MbO, das auf die gemeinsame Zielfindung mit dem Mitarbeiter setzt, steht die Zielerreichung stärker im Vordergrund als der Zielfindungsprozess. Der Vorteil ist, dass eine hohe Zielfokussierung möglich ist und Mitarbeiter sich auf die Erreichung dieser Ziele konzentrieren können. Allerdings verfügen sie über vergleichsweise geringe Mitbestimmungs- und Gestaltungsspielräume, was sich negativ auf die Motivation auswirken kann.
Im Fokus der Führungstechnik stehen Verfahrensweisen sowie die Steuerung und Kontrolle von Abläufen. Hierbei kommen i. d. R. computergestützte Verfahren und Systeme zum Einsatz, um betriebswirtschaftliche Prozesse zu regulieren. Die Führungskraft übernimmt die Rolle eines zentralen Reglers, der auf die Systeme einwirkt. MbS kann die Optimierung von Unternehmensabläufen vorantreiben. Allerdings kann die Systemsteuerung bei mangelhafter Implementierung in starren Strukturen münden und die kreativen Gestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter eindämmen.
Das MbP bezieht Mitarbeiter verstärkt in Entscheidungsprozesse mit ein: Hintergedanke ist der, dass Mitarbeiter sich durch die Mitgestaltung bei Zielfindungsprozessen stärker mit den Zielen identifizieren, die ihnen eine Orientierung bei der täglichen Arbeit bieten. Dadurch sollen Mitarbeiterinteressen und Leistungserwartungen des Arbeitgebers besser in Einklang gebracht werden. Der Zielfindungsprozess kann sich jedoch aufwendig gestalten, insbesondere wenn die Erwartungen stark voneinander abweichen.
Führungstechniken können einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Sie versuchen das Verhalten und die Einstellungen der Mitarbeiter dahingehend zu beeinflussen, dass diese ihre Arbeitsleistung im Sinne der Unternehmensziele einsetzen. Bekannte Managementtechniken sind zum Beispiel das Management by Objectives, Management by Exception und Management by Systems.
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