Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein mehrdimensionales Controlling- und Management-Instrument. Wie funktioniert die Umsetzung für den Personalbereich?

Was ist eine Balanced Scorecard? 

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein mehrdimensionales Controlling-Instrument. Propagiert wurde das Management-Instrument von den Wirtschaftswissenschaftlern Robert Kaplan und David Norton zur Messung und Steuerung von Unternehmensaktivitäten und wirksamen Strategieumsetzung. Mithilfe der BSC soll die Strategie operationalisiert werden (Translate strategy into action), um die strategische Zielerreichung sicherzustellen. Die Balanced Scorecard bildet Faktoren ab, die für den Unternehmenserfolg relevant sind. Dabei beschränkt sie sich nicht auf die Finanz- und Vergangenheitsperspektive oder monetäre Größen, sondern integriert 4 Dimensionen: die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektive. Für diese Dimensionen werden die jeweiligen aus der Strategie abgeleiteten Ziele/Zielvorgaben, Kennzahlen und Maßnahmen abgebildet, wobei auch immaterielle Faktoren Berücksichtigung finden. Es handelt sich bei der Balanced Scorecard also um ein ausgewogenes (balanced) Kennzahlensystem, um Unternehmensziele über die verschiedenen Ebenen hinweg einheitlich auszurichten und die Unternehmensleistung mit der nötigen Planungstransparenz zu steuern. Alle relevanten Stakeholder sollen dabei berücksichtigt werden. Die BSC unterstützt somit die strategische Planung und Implementierung von Maßnahmen mit Blick auf die Unternehmensziele und die Unternehmensstrategie. 

Was sind die 4 Dimensionen der Balanced Scorecard? 

In der Regel besteht die BSC aus 4 Perspektiven:

  1. Finanzperspektive: Die Finanzperspektive bildet finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Erfolgsfaktoren wie die Kosteneffizienz und Profitabilität ab. Relevante Kennzahlen sind beispielsweise die Umsatzrentabilität, die Eigenkapital- oder Gesamtkapitalrendite. Mithilfe der Informationen aus der Finanzperspektive wird überprüft, wie ein Unternehmen seinen Teilhabern gegenüber auftreten sollte, um finanziell erfolgreich zu sein. Die Strategien werden dabei auf erzielte finanzielle Leistungen und Ergebnisverbesserungen überprüft. Ein konkretes messbares Ziel der Finanzperspektive ist beispielsweise die Erhöhung des Return on Investment (ROI) bis zum Jahresende um einen festgelegten Prozentsatz oder ein besserer Umsatz pro Mitarbeiter. Für die jeweiligen Ziele werden Kennzahlen zur Erfolgsmessung definiert und Maßnahmen festgelegt.
  2. Kundenperspektive: Die Kundenperspektive bildet die strategischen Ziele des Unternehmens in Hinblick auf die Kunden- und Marktsegmente ab. Sie stellt dar, wie ein Unternehmen von seinen Kunden wahrgenommen wird und wie es diesen gegenüber auftreten sollte, um seine Vision zu verwirklichen. Die abgebildeten Ziele lassen sich unterteilen in quantifizierbare Größen (z. B. Kundenrentabilität oder Marktanteile) und nicht quantifizierbare Kennzahlen wie Kundenbeziehungen. Konkrete Zielsetzungen sind beispielsweise die Senkung der Reklamationsquote, die Erhöhung der Reaktionszeit im Kundenkontakt, eine höhere Servicequalität und Kundenzufriedenheit.
  3. Interne Prozessperspektive: Die Prozessperspektive bildet die Wertschöpfungskette anhand von prozess- und produktbezogenen Kennzahlen ab (z. B. Lead-Zeiten, Durchlaufzeiten). Sie beleuchtet dabei jene Prozesse, die Einfluss auf die Realisierung finanzieller- und kundenbezogener Ziele haben. Eine wichtige Zielsetzung dieser Dimension ist die Optimierung von Prozessen in Hinblick auf die Anforderungen von Kapitalgebern und Kunden.
  4. Entwicklungsperspektive: Die Entwicklungsperspektive bildet Kennzahlen und Ziele ab, die für die Entwicklung einer lernenden Organisation relevant sind. Sie setzt den Fokus auf die Verwirklichung von Wachstumszielen, von Leistungspotenzialen und Innovationspotenzialen, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern und die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern – zum Beispiel durch Qualifizierungen und Fortbildungen für Mitarbeiter oder Investitionen in Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen. 

Berliner Balanced Scorecard 

Alternativ zur BSC von Norton und Kaplan gibt es das Modell der Berliner Balanced Scorecard: Die BBSC verbindet die 4 BSC-Perspektiven mit den Instrumenten aus dem internen und externen Rechnungswesen, zum Beispiel der Deckungsbeitragsrechnung, der Wertschöpfungsrechnung der der Break-Even-Analyse. Die Daten aus dem Rechnungswesen fließen in die 4 Perspektiven mit ein, um Strategien mess- und steuerbar zu machen. 

Balanced Scorecard im HR-Controlling 

Die von Becker, Huselid und Ulrich entwickelte HR-Scorecard (HR-BSC) lässt sich als Performance-Measurement-System zur Optimierung des Human Capitals (HC) nutzen. Mit der HR Balanced Scorecard haben Unternehmen die Möglichkeit, die Effizienz der Personalabteilung und die Wertschöpfung im Personalbereich zu beurteilen. Dazu wird zunächst die Geschäftsstrategie definiert. In einem weiteren Schritt wird eine Strategielandkarte entworfen, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im Personalbereich werden aufgedeckt, relevante Performance Driver (z. B. Mitarbeiterproduktivität) eruiert und Messgrößen festgelegt. Die 4 Perspektiven lassen sich beispielhaft wie folgt darstellen:

1. Finanzperspektive: Die Finanzperspektive bildet den Beitrag der HC-Aktivitäten am wirtschaftlichen Erfolg ab. Konkret können zum Beispiel die Wertschöpfung pro Mitarbeiter oder der gesamten Personalabteilung beurteilt werden. Relevant sind z. B. Kennzahlen wie der Cashflow pro Mitarbeiter, die Personalkosten pro Mitarbeiter oder Produktivitätskennzahlen. Konkrete in der Strategielandkarte festgelegte Ziele sind z. B. die Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität oder des ROI von HR-strategischen Maßnahmen.  

2. Mitarbeiterperspektive: Die Mitarbeiterperspektive stellt dar, wie ein Unternehmen seinen Mitarbeitern gegenüber auftreten sollte, um seine Vision zu verwirklichen. Konkrete Ziele können beispielsweise sein, die Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Als Maßstab eignen sich je nach Zielsetzung Kennzahlen wie die Krankheits-, Absentismus- und Fluktuationsquote, die Teilzeitquote und die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit.

3. Prozessperspektive: Die Prozessperspektive beleuchtet die Qualität der Personalabteilung und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg. HR-Prozesse werden mit Blick auf die Realisierung von Unternehmensziele überprüft und optimiert. Mögliche Kennzahlen sind Fehler- und Erfolgsquoten, Durchführungszeiten oder die Zahl der durch die Personalabteilung gelösten Probleme (z. B. Stellenbesetzung). Die definierten Ziele können zum Beispiel darin bestehen, den Recruiting-Prozess zu optimieren, ein Talentmanagement zu implementieren oder Performance-Management-Systeme zu verbessern.

4. Entwicklungs-/Lernperspektive: Zentral für die Entwicklungsperspektive sind die Entwicklungsmöglichkeiten und Potentiale der Mitarbeiter und des Personalbereichs. Ein wichtiges Ziel besteht darin, die Potenziale im Personalbereich zur Bewältigung aktueller und künftiger Anforderungen zu sichern. Relevante Kennzahlen sind zum Beispiel die Anzahl der Mitarbeiter, die bestimmte Positionen übernehmen können, der Weiterbildungsaufwand oder die Weiterbildungstage pro Mitarbeiter.

Fazit 

Die Balanced Scorecard ist ein mehrdimensionales Controlling-und Management-Instrument zur verbesserten Strategieumsetzung sowie zur Messung und Steuerung von Unternehmensaktivitäten. Die BSC integriert 4 Perspektiven: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Entwicklungsperspektive. Dabei werden neben materiellen auch immaterielle Faktoren wie etwa die Kundenbeziehung berücksichtigt. Für die 4 Dimensionen werden die jeweiligen Zielvorgaben abgebildet und mittels Kennzahlen überprüft. Im HR-Bereich kann die HR Balanced Scorecard als Performance-Measurement-Instrument zum Einsatz kommen, um die Effizienz der Personalabteilung zu beurteilen, die Wertschöpfung im Personalbereich darzustellen und HC-Optimierungspotenziale aufzudecken. Relevante Performance Driver werden dazu eruiert und Ursache-Wirkungszusammenhänge im Personalbereich aufgedeckt. Die Berliner Balanced Scorecard verbindet die 4 BSC-Perspektiven mit den Instrumenten aus dem internen und externen Rechnungswesen (z. B. Deckungsbeitragsrechnung, Break-Even-Analyse oder Wertschöpfungsrechnung). 

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